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May 13 比尔.盖茨：现在我是怎样尝试去改变世界（TED）
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惨遭痛骂，如何迅速恢复……(zz)
被主管劈头斥责，即使能暂时压下内心的创痛，但持续累积郁闷终究不是长久之计。究竟被痛骂时该怎么回应？事后如何抚平伤口，重振精神？
主讲：阮淑祥（台湾大哥大公司公共事务处处长兼副发言人）
整理--刘妤葶
2006年7月 Cheers杂志
让主管非破口大骂不可的理由有4类，不妨检视自己的情况属于哪一种。
第1，结果与主管预期呈现严重落差。
员工应细腻地观察主管的期望，进而分析事情为何与主管预期相左。如果问题在于能力不足，先思考如何充实自己；假如是粗心大意而出错，行事须更为谨慎；假使自己只想交差了事，主管却要求高标准，就不能抱持打混的心态，必须更加努力、认真。
其实工作人也可以暗自观察周遭哪些同事容易被主管痛骂，哪些同事常被夸奖，仔细领略其中差异，见贤思齐。
第2，主管个人情绪掌控能力不佳。
就我观察，高达50％的痛骂是因为主管情绪管理有问题，如果主管经常破口大骂，80％的同事都被台风尾扫过，可能就属于这一类。事实上很多状况主管不必靠痛骂，也能达到教导、训斥、纠正员工的目的，所以我认为这是最差的管理方式，毕竟主管带领的是成年的员工，而不是未成年的孩童，痛骂会让人非常没面子，严重击溃员工个人自尊。
第3，经过不断提醒屡犯同样错误。
当主管觉得自己对员工的再三犯错已经忍无可忍，痛骂其实是「敲醒」员工、逼他正视问题的动作。在这样的情况，员工必须很严肃的面对错误，想办法改善，做出绝不再犯的承诺，不然最后的下场很可能是考绩完蛋，或不再任用。
第4，失误酿成公司极大的危机。
当员工一时的疏忽，导致公司商誉受影响，甚至演变成难以挽回的损失，主管不仅会面临来自高层的压力，更须担负全责。员工被痛骂时应勇于承认错误，尽快找出补救办法、让公司的损失降到最低，重点是帮公司度过难关，绝不能推托责任、或找理由替自己脱罪。
当众开骂，谁都下不了台
我觉得主管即使要采取痛骂的方式，也应该是关起门来私下教训。至少要给员工基本的尊重，这样在主管将怒气发泄完毕，重新冷静下来后，部属也才能清楚地把事情真相回馈给主管。
在公众场合开骂其实相当不智，因为旁人并不清楚事情原委，部份同仁可能会对被骂的员工产生能力差的误解，也有人反而会认定是主管过于情绪化，因此公开痛骂，对主管或员工都是伤害。即便主管骂错人，也容易因为下不了台，而让整个场面流于非理性的争辩。
较恰当的做法是在主管稍微冷静时回应：「老板，发生这样的结果我深感抱歉，不过这件事过程有点复杂，不如我马上把资料准备好，到您办公室里向您说明清楚，我们再看有没有办法可以补救。」待转移阵地再诚恳地补上有条理的说明，主管也会认为你是问题解决者（solution driver），而非一天到晚闯祸的人（trouble maker）。
被严厉斥责≠世界末日
第1次被痛骂，工作人应该建设性的思考：主管愿意骂你表示还有补救的机会，不然他大可以直接叫你写辞呈走人。所以别让自己连续几天沉浸在负面情绪里，吃不下睡不好，就算再难过，半小时后就应该以正面思考重振心情。
建议上班族可将主管的痛骂视为预警讯号，毕竟提前警告总比哪天火山爆发来得好。有时候主管气到没力，懒得告诉你错在哪里，你也可以向其他资深同事请益，改正错误后找一天再向主管请示，说不定主管感受到你的诚意，反而愿意花时间坐下来教你。
有交情，好办事(zz)
想要在组织内出人头地，光有能力还不够，你和哪些人有不错的交情，也是重要的因素。如何让自己成为一个容易亲近的人？如何找到以及认识公司内重要的关键人士？这些都是必须学会的人际关系技巧。
编译--吴凯琳
2006年7月 Cheers杂志
我们往往只顾着做自己的事情，在公司里除了邻座的同事外，却没认识几个人。每次遇到问题，总是找不到人帮忙，要不就是得千拜托万拜托。然而有人却可以一通电话，5分钟就搞定所有事情。
尽管公司的工作都有一定的程序和规定，但如果你和所谓的关键人士（key person）有一些交情，事情就好办多了。这个人在组织内有一定的地位或影响力，紧急时他可以找人帮你加班赶工，碰到问题时他会帮你想出办法。
这就是有交情的好处。既然交情如此重要，该从何做起呢？
别让自己成为难搞的人
想要和别人打好关系，得先从自己开始。在别人眼中，你是一个怎样的人？在你走向别人之前，先让自己成为一个容易亲近或是让人印象深刻，想要认识的人。
第一印象最重要。当你在公司与别人初次碰面的几秒钟内，他对你的印象就已经定型。就算你再热情、再风趣，却可能因为一次不经意的冷淡表情，从此被列入不受欢迎名单之列。
当不认识的人走到你身边请教你某个问题，你是用什么样的态度或语气回答？在走廊上或在茶水间碰到人，你是低着头不说话，还是跟每位遇到的人微笑打招呼，包括认识与不认识的人？当你和其他部门往来时，是抱着热情的态度，还是表现出一副公事公办的模样？
即使在自己的办公室里，也要像出席正式场合一样谨慎，注意自己的言行。办公室就是你的表演舞台，你的一举一动，其他人都看得很清楚。
见面三分情。一旦见过面，就有熟悉感，要建立关系就容易多了。
「人们比较喜欢熟悉的事物，熟悉感主要来自于面对面的接触，我们通常对于常见面的人比较有好感。」哈佛商学院教授提吉安娜‧卡赛洛（Tiziana Casciaro）表示。
因此，制造碰面的机会是很重要的。不要一进办公室就整天坐在自己的位置上。偶尔起身走一走，遇到人不要只是点头微笑而已，可以随意问对方：「最近在忙什么？」或者，当你有任何事情需要讨论时，尽量透过面对面沟通，而不是用电话或e-mail。
碰面次数多了，感觉变得熟悉，关系自然而然就建立起来。
把握表现机会。除了让人感觉容易亲近之外，更要让大家看到你的能力。特别是参加有重要人士出席的场合时，更要好好把握机会，适时表达自己的意见。例如开会时，一定要强迫自己至少发言一次。保持沉默，就别想有人会注意到你。
不过，发言也需要技巧，你可以先观察其他人的做法，包括怎么样的说法比较容易被接受，其他人通常会有什么反应。不要急着表现自己，谋定而后动。
认识对的人，事半功倍
当然，建立关系也得看对象，在组织里和哪些人有交情，可是会大大影响你做事的成功机率以及个人的行情。《有心机，不使坏》的作者瑞克‧布雷登（Rick Brandon）指出，有3种类型的关键人士你不能不知道。
谁握有正式权力？你要知道公司内各部门或事业单位的各级主管或负责人是谁。不要以为这些人和你没有关系，或是觉得自己不可能有机会认识这些人。重点是，当你碰到这些人时，你能认得出他们是谁吗？如果认不出来，就连攀谈的机会都没有，更别提建立关系了。
谁具有隐形影响力？除了知道台面上的人物外，更要打听公司内部非正式的权力关系。这些人也许不是主管，但是因为工作年资较久或者具备某种特殊专业能力，因此拥有很大的影响力，或者与上述的重要主管有非常紧密的联系。
这种非正式的网络关系需要花时间去观察，例如开会时哪些人的意见往往左右了其余所有人的想法？哪些人非常受欢迎，公司内常有不同的人邀他一起吃午餐？这些都是值得注意的讯息。
谁是潜力股？这些人现在并没有取得重要的职务，但是表现非常优秀，未来有可能担任重要的主管职务，因此这些人也不可忽略。你可以观察，公司重要的专案或工作都是指派给哪些人？出席重要的场合或会议时，老板身边通常出现哪些人？从以上的线索就可找出哪些人是公司刻意栽培的未来明星。
当然除了这些重要人物之外，更别忘了大人物身边的小人物，也就是主管的秘书或助理。他们通常掌握了许多关键讯息，可以适时提供协助与提醒，至少你会知道该用什么方法比较容易说服他的老板，答应你的要求或是助你一臂之力。
是也不能做得太过明显，直接提出要求，而是要靠平时的努力。例如，不论大小事情，都要感谢他们的帮忙。时间久了，当他们知道你有困难，自然会主动帮忙。
打开自己的心，才能赢得别人的心
当你了解哪些人在公司真正具有举足轻重的地位之后，就得努力建立良好的关系，第1步就是打开自己的心。这是源自于美国加州大学心理学教授约瑟夫‧鲁夫特（Joseph Luft）与哈里‧伊汉（Harry Igham）所提出的「周哈里窗」（Johari window）人际关系发展模型（图1）。
4个区域代表人际关系的4种不同层次：
开放自我（public self）代表的是，关于你这个人的所有资讯当中，自己知道、别人也知道的部份。例如你的名字、职衔、休闲兴趣等。
盲目自我（blind self）是指别人知道、但自己不知道的部份。例如别人有注意到你的某些行为模式或说话习惯，但是你自己没有发觉。因此我们非常需要他人的回馈意见，才能更了解自己。
隐藏自我（hidden self）则代表自己知道、但别人不知道的部份，也就是你刻意隐瞒的个人隐私。唯有主动自我揭露（self-disclosure），才能让别人更认识你。
未知自我（unknown self）指的是包括你自己和别人都不知道的部份，也许是未被发掘的潜能，或是被压抑的感觉等等。
随着关系的进展，开放自我的区域会愈来愈扩大，盲目与隐藏自我的部份会愈来愈小。换句话说，建立关系的关键就在于扩大开放自我的部份，一方面学习开放自己，和别人分享关于你的事情（缩小隐藏自我），另一方面虚心接受别人给予我们的意见（缩小盲目自我）。
当然，一切得由你开始。研究发现，自我揭露的程度与关系满意度，存在有显著相关。当你对别人表达个人感受或是较为私密的事情时，就代表了你信任对方，对方也会感受到，并因此对你产生信任或好感，愿意和你分享他个人的事情，你们的关系就会更进一步。
制造机会，让对方认识你
至于要如何制造机会接近这些人、让他们认识你，并留下深刻的印象？以下是几位专家提供的建议：
1.请教工作有关的问题。要认识对方，总得有个理由，美国南加州大学教授凯萨琳‧瑞尔登（Kathleen K. Reardon）建议，最好的理由就是工作上的问题。例如你可以说：「我知道你非常了解消费趋势，所以想找机会向你请教相关问题，因为最近我正要提出新产品开发计划。」
你可以询问主管或同事的意见，告诉你应该向谁请教，这样就更容易找到适合的人。
2.分享有用的资讯。建立交情很重要的方法就是讯息的分享，《失意或得志》的作者米洛‧辛戴尔（Milo Sindell）指出，你必须了解这些关键人士最近在做些什么，当你知道相关的讯息时便可以告诉对方。但不要三不五时就转寄e-mail给对方，这样只会让他感到厌烦。
3.及时给予赞美。情感诉求永远是人际关系最好的催化剂，卡内基训练机构创办人戴尔‧卡内基（Dale Carnegie）曾说过，人们内心最渴望获得3种情感的肯定：觉得自己是受喜爱的（loveable）、有能力的（capable）、有价值的（worthy）。
打开你的观测雷达，随时注意周遭人事物有哪些细微的变化。例如某个人的穿著打扮或发型有改变，就可适时说几句赞美的话；或者对于办公桌上特别的摆饰表现出好奇的态度；或者告诉对方，他在会议上说过的某句话令你印象深刻……
「赞美愈具体愈好，如果是别人所没注意到的细节，更会让对方印象深刻，」美国知名的生涯顾问、畅销书作家布莱恩‧崔西（Brain Tracy）在最新出版的《魅力》书中提醒。此外，时机也很重要，不要等到事情过了1个月后再来赞美，就显得没诚意了。
4.再难搞的人，也要保持好关系。组织内总是有些人难以相处，但愈是难搞的人，愈要花心思。你不需要和他成为好朋友，但至少保持良好的工作关系，让自己好办事。
「要建立长期关系，最重要的策略就是『无条件给予建设性回应』（unconditionally constructive），」美国谈判专家、哈佛大学法学院教授罗杰‧费雪（Roger Fisher）说。
不论对方的态度或行为如何，都不要过度反应，重点在于完成工作，至于彼此之间的互动方式，除非有明显不合情理的地方，否则不需要太坚持。
举例来说，某个人情绪暴躁，动不动就大发雷霆，很难心平气和地讨论事情。面对这样的情况，最好的做法就是对他的情绪视而不见，语气和缓地说：「现在我知道你的考量……，也许我们可以……」别让自己的情绪随着对方起舞，这样只会引起对方更激烈的反应。
或者，有些人态度冷淡，做事拖拖拉拉，所有的工作都卡在他这一关，无法进行后续的作业。你不需要口气强硬地质问他，比较好的应对方式是软硬兼施。
一方面，肯定他的工作的重要性以及表达对他的感谢，而不是把他的工作视为理所当然；同时，将工作流程与执行进度e-mail给所有相关人员，当然包括你的主管，一方面让大家清楚所有的情况，另一方面也可间接给这个人压力。
信中只要陈述事实就好，不需要有任何指责性字眼。例如：「目前由×××负责处理……，应该可以在×月×日完成，即可赶上最后进度。」而不要写说：「×××迟迟没有进度。」
任何工作的完成，都需要依靠其他人的帮忙，特别是不同部门之间的合作。多找机会认识重要的关键人士，并保持良好的关系，有技巧地应对那些麻烦的头痛人物，就能让工作更顺利，增加你在组织内的能见度。
世界杯的管理学(zz)
作者：英国《金融时报》约翰·凯(John Kay)
2006年7月13日 星期四
与很多经常发表演讲的人一样，我有一屋子的幻灯片。其中最常使用的一套幻灯片已经有15年的历史，内容涉及英国各家足球俱乐部的表现与其在球员开支方面的关联，其中包括了25年中所有球员的工资和转会费。这些数据传递出来的信息是：你花费多少，就得到多少。在俱乐部的现金支出与球队在联赛中的平均排名之间，存在很强的相关性。
也有一些例外。阿斯顿维拉(Aston Villa)的潜能就从未得到充分发挥。但有两只球队的表现远远好于根据计量经济学作出的预测。布莱恩·克劳夫(Brian Clough)执教的球队，表现总是好于它们的客观实力。有些教练确实非比寻常。
但最显著的例子还是利物浦(Liverpool)。利物浦与曼联(Manchester United)的投资支出均超过其它俱乐部。但是，虽然曼联的成绩完全符合我们投入产出等式的预测，利物浦的表现却要好得多。曼联由一群杰出球员组成的，而利物浦却把球员组成了一支杰出的球队。
2006年世界杯(World Cup)所叙述的，正是杰出球队击败杰出球员集合的故事。顶级球队的球员都是优秀的。最终进入四强的国家之所以出乎专家的预测，是因为这些预测是基于球员的个人水平而做出的。但胜利并不属于最优秀的球员，而属于最优秀的球队。
我的足球幻灯片很受欢迎，主要原因在于，对于那些被“转变”主题的夸夸其谈弄得昏昏欲睡的听众而言，这些涉及足球的内容很有吸引力。但我进行这种分析的真正目的，是为了证明商业的成功不仅在于获得最好的人员、最好的技术或最好的资源。企业通过在投入成本与产出效益之间上拉开差别，以创造价值。意大利队的整体实力超过其球员的实力之和，而巴西队没有。
产出与增加值之间的差别，对每一种业务类型都适用，但对专业服务企业而言——不论是一支足球队还是一家投资公司，这种差别尤其重要。高盛(Goldman Sachs)与麦肯锡(McKinsey)不仅是吸引了杰出的人才——曼联与巴西队也做到了这一点。就像利物浦和意大利队，这些企业的成就，超过了单纯依据人员才能所做出的预期。
这使得那些企业盈利能力很强。而这些企业又通过与那些有才干的雇员分享超额利润，留住了员工，也保住了自己的领先地位。反过来，这个机制也一样强大。因为涉嫌非法操纵比赛结果丑闻而遭强制降级，对尤文图斯(Juventus)队将是一种破坏性的惩罚，因为这将导致球队价值低于球员价值。
但是，一只伟大的球队，与一群伟大球员的集合之间，其差别的特征是什么呢？组织的知识属于企业，而不是组成企业的个人。给我的足球研究小组留下深刻印象的是，利物浦以系统方式，通过赛后总结会收集了关于其他球员、俱乐部和比赛场次的大量信息，并通过赛前准备会传达给球员。
不过，利物浦之所以相对比较成功，主要的解释还是来自一个有关足球游戏的简单经济模型。一个球员接球之后，可以选择抬脚射门，也可以选择传球给位置更好的队友。他的选择，取决于球队表现而非个人表现与其所得激励之间的相关程度，同时也取决于他对队友选择射门还是继续传球的预期。由于个人的行为取决于他对其他人行为的预期，因此，一个球队将会固定在一个特定状态。在某些球队，球员的行为以射门为主，而在另外一些球队，则以传球为主。当新的球员加入之后，他将发现，最好还是遵守球队的固有传统，因此，这些均衡将保持稳定。
这就是为什么夸夸其谈“转变”话题无法实现转变的原因，而相比于以前的枯燥说教，我的听众之所以对我拿足球举例更感兴趣，原因也正在于此。
译者/陈家易 吴亚锋
工作表现遇瓶颈，怎么办？(zz)
进入职场一阵子之后，发现自己的专业累积日渐停滞，工作表现也愈来愈难以进步，除了恐慌，我应该如何改善？
主讲：梁佩芳（杨森大药厂人力资源暨行政处处长）
整理--麦立心
2006年7月 Cheers杂志
很多工作人都曾面临能力遇到瓶颈的时候，但基层和中高阶工作人所面临的状况是不太一样的。
如果是毕业3、5年的工作人，会觉得自己好像被掏空了，其实这是满正常的。我认为上班了一段时间后，再回到学校，是很好的方法。
不论是拿正式的学位或是其他的进修课程，除了新知识本身可以给我们工作上的思考活力，同时也会因为接触到其他的社会菁英，而对自己有所激励。
可能你本来以为自己在职场上学习成长是很多的，但一旦看到其他的社会菁英，比自己学习的还多，那时候你就会更清楚自己的弱点，而这种来自别人的刺激往往是非常有用的。
倒掉半瓶水，是进步的开始
另外，对自己太有自信、没办法把身上的半瓶水倒掉，也是成长曲线变得缓慢的主因。
比如说你可能是某个好学校毕业的、或是曾经在公司里得过奖，这些光环如果不能抛掉，自然不容易有进步的开始。
有些主管会很坦白，直接和你说你哪里不好，但有些主管只会点到为止，对于比较含蓄的主管，我们应该要主动询问他的批评。
尝试新的任务或工作内容，也是增长工作能力的方法。不妨大方地向主管表示，自己愿意当试比较不一样的工作。否则很多主管会在工作繁忙的情况下，会忽略了你遭遇瓶颈的状况。
但是很多人做一份工作做到8、9个月时，就开始觉得很无聊、学不到东西，这样的速度其实太快了。我认为每到一个新的工作，头2年一定是还处于学习阶段。当然主管都喜欢积极的员工，但野心大之余，还要回头看看自己的根扎得够不够深。
开拓眼界，破除中高阶瓶颈
如果是已经做到主管，还要往上面的层次走，也很容易面临瓶颈，心理的压力也是更大的。
中高阶的阶段会面临成长瓶颈，经常是因为以下3种原因：
1.对于其他专业领域的掌握度不够。
愈走到高阶，要带的部门会愈多，要负责的产品线，也很多会是以前从来没有碰过的。这个时候如果只懂自己的专业，不能学会掌握其他领域的专业，工作表现势必会遇到瓶颈。
2.没有办法把自己从一个经理人，变成真正的领导人。
经理人做的事，是每天追踪要做的事情和进度；但领导人的角色，则是支援、引领多于监督。很多中高阶主管其实还是把自己看待成一个经理人，而不是领导人。
3.视野不够广，不能用很多元化的方式看事情。
没有新的学习，思路就会很狭窄。所以最怕高阶主管整天坐在屋子里面，只看自己领域的东西，其实应该要多出去看、多出去听，这样对很多事情的想法就会不同。
视野，也与组织的资源有关。以外商公司的高阶主管来说，除了把当地的工作顾好之外，能不能向上拿到资源是很重要的。
没有资源，组织就会愈做愈小，没有机会扩编的话，高阶主管会愈来愈少学习的机会，愈难往上走。
愈往高阶走，就愈需要大量阅读和组织外部的学习。除了静态性的阅读之外，多听演讲、研讨会、参加相关的团体，吸收别人的经验、智慧、决策的最佳方案，才能更跟得上大环境的改变，以及公司对你的要求，有所成长与突破。
让老板记得你最擅长的20％(zz)
职场明星亮眼的生涯，也许不容易复制，但在拥抱成功的准备上，绝对要有「故意」的心态。
「故意」亲近学习典范、「故意」扩大专业领域、「故意」让老板看见特长…，生涯黄金路其实可以靠自己一步步走出坦途。本文摘自「一生能有几次工作？」
整理—刘凤珍 特约摄影—黄建宾
2006年７月 Cheers杂志
一个人在人力市场的价值，是从两种截然不同的因素衍生出来的──「潜力价值」以及「经验价值」。我们基本上是带着满满一袋潜力和空空一袋经验开始职业生涯，诀窍就在于，在潜力袋被掏空之前，先把经验袋装满。
你现在正处在事业曲线的哪个位置？你的价值是属于潜力型，还是经验型？
回答之前，你必须了解到，你的价值会随着事业进展不断改变，从潜力价值转到经验价值，再转回潜力价值。事业成功的第1个法则，就是建立并管理你的潜力与经验价值，在事业生涯的每个阶段为自己创造最大价值。
事业生涯3阶段
事实上，在你的职业生涯中，不管上升速度如何，不论你所处的职业、产业或是地理位置，你都可能经历3个不同的阶段：潜力阶段、动能阶段与收割阶段（见图）。
图中那条稳定向上攀升的事业线就表示成功的事业。成功人士和泛泛之辈通常就在事业生涯的动能阶段分道扬镳
走对第1步，非凡主管的黄金5年：毕业后～30岁
潜力阶段是指正式教育结束到30岁左右这个阶段，你的已知价值主要取决于潜力。在这个时期，如果加入绩优公司、接触各种不同的经验、找到自己想做的事情、发现自己擅长的工作，对于形塑未来的事业将有重大影响。我们建议，年轻上班族在这个阶段最好早一点到绩优公司历练。
在这个阶段，你的报酬相对较低，你和其他同僚的工作经验差别也相去无几。但是，这个阶段的确很重要，是导正事业方向最好的时机。根据我们调查，成功非凡的高阶主管，认为他们职业生涯最初5年很成功的比率，是一般职员的两倍。
在潜力阶段必须完成两项目标：至少到一家备受推崇的公司或机构工作，取得背书；同时必须更了解自己，引导自己走向一家能够在未来几年发挥个人优势与兴趣的企业。完成这两个目标，未来表现将会维持一定水准，也能让你找到一个未来几年都乐在工作的环境。
被挖角的黄金期：38～40岁
事业起步后的5到7年，你经历了一个个不同职位，也换过几家公司，慢慢累积了经验；此时，你的个人价值，是以技能及经历的不同处境为基础。当你能够驾驭专业技能、不断写下成功纪录、承担更广的责任、管理其他人，并且培养事业关系的网络，你的潜力价值就稳定地转为经验价值。人通常是在35岁左右，进入事业的动能阶段。
这个阶段是专业生涯往上走或往下滑的关键，动能阶段也是工作人将经验价值发挥极致的阶段。
你的潜力价值并没有消失，毕竟未来的路还很长。但是到了这个时点，你已经累积足够经验，可以往组织高层职位突破，或是引起其他公司注意。这个阶段，最容易根据过往战功升迁。因为你有成功纪录可考，也蓄积了足够技能与经验，足堪承担更大责任。这个阶段的主管，通常是猎人头公司捕猎的对象，有兴趣挖角的公司也最多。我们的研究显示，被挖角的黄金高峰期，平均在38岁到40岁之间。
如果好好管理这个阶段，通常会有很多选择。你的表现大家有目共睹，尤其是你能直通消费者、客户与供应商，并且有机会在产业研讨会上演讲。相反的，没有好好把握这个阶段的人，就会看到事业停滞不前。如果你无法发挥本身优势与热情，或是创造影响力吸引最重要机会，就错失了动能阶段的大好良机。因为在这个阶段，是你和其他同辈展开不同事业轨道的重要分水岭。
收割期：事业倒吃甘蔗
工作了25年或30年，来到45或50岁时，多数人也进入了事业的收割阶段。每个人的事业轨道在动能阶段的中期开始分岔，成功的高阶主管不断被赋予最重要职务与责任，经验较浅、但才华洋溢的经理人，在这段时期还需要多加磨练。有些人的事业会继续进展，有些人则已达高原。相对而言，在动能阶段，高阶主管还有相当大的进步空间。毕竟，在这个阶段，大多数的工作人还是处在受雇的状态。
事业最明显的差异就出现在收割阶段，在这个阶段，事业成功的高阶主管有许多工作机会供其挑选：经营公司、加入董事会、联盟投资银行、当顾问、写书或发表文章、上电视、演讲、领导非营利的计划等。
为什么有些人可以平步青云、进入成熟阶段呢？
80╱20法则
成功事业的第2个法则，就是善用80／20表现法则，让你的老板记得你最擅长的20％。成功运用这项法则，你就能赢得职业生涯中的大赛。
2002年，阿姆斯壮（Lance Armstrong）连续第4度赢得环法自行车大赛（Tour de France）的冠军。他决定除了一、两场特别的赛事外，不再在美国出赛。
为什么？对世界第一流的运动员而言，阿姆斯壮的决定并不意外，因为他们把有限的精力留给最重要的比赛。高尔夫球迷绝对希望老虎伍兹（Tiger Woods）参加每一场比赛，电视制作人更乐见此事。但是伍兹一年参加的赛事比其他职业选手，或是之前的球王都要少。他的目光只放在高球4大赛。他并未因此道歉，反而被视为传奇。
多数人都知道80╱20法则，这是意大利经济学家帕雷图（Vilfredo Paredo）所提出的理论。前20％最有价值的客户，贡献80％的利润。伍兹和阿姆斯壮都决定专注最重要的比赛，因为这些比赛会带来最大的效益。我们得到一个简单有力的教训：做对的事，比你做多少事重要得多。这条法则同样适用你的职业生涯。
但不像职业运动员，工作生涯中所要完成的任务和目标，并非总是充满荣耀。
事实上，我们的工作中有80％的内容，是单调狭隘、一成不变的，实在很难靠这些事让自己与众不同。但是，我们要与伍兹和阿姆斯壮同行，就必须赢得关键战役，才能真正与众不同。
赢得重要比赛
要更了解这个观念，我们可以反过来，先看看失败的例子。有一个失意的专家马丁，他因为没有应用80／20法则，使自己的职场生涯陷入平庸的困境。
和数百万的企业人一样，在2001和2002年间，马丁遭遇了几次挫败。最初，他将责任归咎于经济不景气。但是，随着时间过去，他愈来愈觉得自己的失败，也许是某些行为的结果。
毕业后，马丁进入一家大型制造公司当会计，但很快就升到中阶管理职位。他总是准时结帐，面对询问，也都能立刻拿出正确的财务报表。但是慢慢的，马丁觉得公司一些重大的策略决定，好像愈来愈不需要他，渐渐消失在升迁名单中。
马丁上班、做该做的事，是个扎实的员工。但从某种角度看，也不会有太大的突破。他和某些运动员一样，参加所有比赛，但从未赢过重要大赛。马丁工作努力但和别人没什么不同，最后，变成公司的消耗品。
相较下，本书共同作者瑞克．史密斯（Rick Smith）就掌握了80╱20法则。他早期曾是知名软体服务商EDS的市场分析师。负责搜集、分析市场资讯，提供给EDS的高阶经理人。
做「多」不如做「精」
有一天，他发现一份档案，内容是EDS过去15年来所有重要案子的财务表现，每一笔都写得非常详细。他很好奇，不知大案子的利润是否比小案子高。他快速分析，发现在许多方面都有很大的差异。他兴奋不已，于是在办公室待到午夜，思考如何运用这些分析结果。
隔天，他对主管做了简报，并提议：「如果我们不只帮公司赢得更多案子，而是赢得对的案子呢？」一个星期内，他的报告被送到执行长办公室。
从此，事情开始不一样了。瑞克除了做日常的市场研究外，他还被要求对公司的事业做更深入的分析。有1年半的时间，瑞克的分析报告都会交给高层主管，使他比别人有更多机会，让研究成果发挥最大影响，最后导致公司大规模地改变市场策略。
在这段期间，瑞克主要的工作还是市场分析，但他重新归类自己的例行公事，想办法挤出额外的时间来做企业绩效分析。
他一方面训练自己的小组成员，逐步将非关键性的工作交给他们。另一方面与资讯部合作，将某些研究报告的产出流程自动化，以挤出珍贵的时间用在他认为能增加价值的事上。
事实上，他已经重新定义自己的角色，从「协助赢得生意」到「协助赢得对的生意」。因为这样，瑞克常受邀参与许多超越他权责范围、但有助于事业开展的活动，得到别人没有的机会和经验。
80／20法则的重点在于，清楚什么该做与什么不该做。卓越的经理人正是懂得把这20％放在最前面。瑞克善用此一法则，最后让他发挥正面影响力。
说明：下方弧线指潜力价值较低者，能累积的经验价值相对缓慢。即使到了收割阶段，个人在人力市场的价值依然成长有限。
5大關鍵 讓你二十年後依然是人才(zz)
無論你身在哪一個階段，當職場趨勢已從企業端的「終身雇用」轉變為個人端的「終身就業」，你必須時時增加自己的競爭力，即使二十年後，依然是企業搶著要的人才。
綜合日本趨勢專家大前研一、奇異前任執行長威爾許的觀點，以及《日經商業週刊》的報導，以下五件事，是你為自己加分的關鍵思考：
不管坐什麼位置，都要保持學習的習慣
出社會工作十年到十五年左右，會有一種「上下卡住」的閉塞感與無力感。因為，這個階段的上班族雖然擁有一定的資歷與經驗，工作也得心應手，但上面有比自己更資深的前輩壓著，身邊有隨時想超越你的同輩，下面又有一群「年輕就是本錢」、嫻熟科技的新世代員工虎視眈眈。
因此，大前研一建議，不管你是基層員工、還是擔任主管職，都要保持學習的習慣，隨時為自己的競爭力加值。因為，在全球化的時代，你不是跟中國人、美國人、日本人競爭，而是跟來自全球的頂尖人才競爭。他強調，學習跟智力高低無關，主要是取決於態度，以及培養獨立思考的能力。
該從哪方面打造個人競爭力？外語能力與使用網路的能力，在現今最為重要。
永遠做得比老闆要求的更多一點
只曉得「做好份內工作」的員工，等著被淘汰！因為，在這個競爭激烈的時代，有許多比你更積極的人，懂得永遠要比老闆要求的做更多。
威爾許強調，你必須超越上司對你的期待，讓他對你產生驚喜。別只等著上司傳授經驗、帶領你成長，事實上，你可以靠著自己的努力，提出能夠推動公司往前進的漂亮點子。
當個「用人達人型」主管
當你是員工時，你必須力求個人表現，以符合上司的要求；然而，當你成為上司，你的價值就不再來自個人成績，而是來自整個團隊每一個成員的表現。你必須了解部門中每個員工的特質，引導他們的潛能，幫助他們避免犯同樣的錯。
因此，你要讓自己成為知人善任的「用人達人」，帶動整個部門的整體成績，進而成為企業的重要競爭力。
隨時拓展人脈並懂得維繫
別以為只有負責某些職務的人需要人脈，事實上，不管你處於什麼位置，人脈關係永遠會帶給你更多意想不到的益處。
拓展人脈，處處是機會。除了特定活動的場合之外，從飛機上的鄰座到網際網路，再加上善用「朋友的朋友」，都是好管道。
人脈建立不難，重點在維繫。大前研一建議，最少一年一次，跟連絡簿、好友名單上的每一個人聊一下近況，保持住彼此的關係，讓對方一聽到你的名字就記起你。
勇敢邁向「繞道型」人生
一般人的人生，大抵不脫「求學→畢業→就職→結婚→升官→退休」的固定模式，踏著傳統上最多人走過的足跡。然而，大前研一卻認為，如果你還年輕，不妨跳脫這樣的模式，勇敢走一段「繞道」的人生。
大前研一以德國為例，許多大學生，會先休學一、兩年，趁著年輕到世界各地旅行，然後再回學校完成學業。或是畢業之後不馬上就業，而是先去旅行幾年。在每一趟旅程中，結交來自全球各國的朋友，開拓自己的視野與國際觀。
這樣，當你踏入職場，也許起步會比別人晚一點，但開闊的心胸與觀照全球的視野，會讓你比別人更加速進步，也擁有更多機會。繞道的人生，途中的各種經歷與美好風景，都會成為你衝刺的豐沛能量。
在這瞬息萬變的時代，沒有任何一家企業敢保證可以永續經營。把視野往外看，也會發現外面的機會愈來愈多。
因此，除了在目前的位置打拚，也要時時問自己：「如果明天就離開現在的工作，我還能做什麼？手邊的存款，可以讓我活多久？」若你每次都能得到安心的答案，那麼，你就擁有著自信無虞的人生。
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